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【管理視角】如何管理8090后員工

作者:SXHRA    發布時間:2015-12-03 17:12:04

   “自從80后、90后成為員工主體后,我都不想當老板了。太累了!”

  ——A企業總經理感言

  A企業是一個知識型新興企業,員工中75%人員為80后,連續兩年,員工離職率走高,一言不和拂袖而去是常有的事情,而管理者也滿腹牢騷:“為員工分配工作任務的時候,單獨分給誰還好說,分給一個小組的時候,幾乎是很難完成的。而且對他們開會的時候像走雷區一樣字斟句酌,因為稍有錯誤,就會有人當場指出”

  80后一詞來源于社會學家討論社會發展一代的名詞,是指國家依法執行計劃生育后出的一代人的代名詞,80后字面意思是指1980年以后出生的人群,本質是指計劃生育政策出臺后產生的一代人。由于有其特殊的生長環境,造就了這一群體獨特的性格、價值觀和行為風格,當80后人群參與到工作環境中,也顯示出其特殊的職業風格。無論這種職業風格是否適合企業環境,無可否認的是,80后已慢慢成為員工的主體,并對管理工作帶來了巨大影響。如何管理這些80后員工,使他們能夠融入企業,承擔崗位職責,進而發揮其潛力,成為管理難題。

  一次,領導把一項任務交給了4個80后員工,要求他們共同負責完成。結果,沒有一個人真正愿意被領導著去做事,即使要求他們開會討論,大家也應付了事,下班時間一到,4個人就立刻下班回家了。后來,把任務分配給其中一位員工,結果,這個員工連續兩天加班到半夜,第三天,就提交了工作結果。

  如何管理80后員工?了解80后員工職業風格,做到知己知彼,根據80后群體的特點,考慮其需求結合工作表現,按需賞罰,以開發其工作潛能。

  一、知己知彼,了解80后員工的職業風格

  筆者在參與多個咨詢項目時,與多位管理者討論80后員工群體的特點,不乏有相當具有代表性的言論,我們根據幾個典型評論,來分析80后群體的職業特點。

  ——“有上進心,但容易不上進”

  有明確自我發展意愿,缺少清晰發展路徑。最近一項100余位80、90后參與的調查結果顯示,絕大多數調查對象對自我發展有較高要求。有64%的調查對象在找工作更注重自身發展,13%關注薪金,11%關注離家遠近、8%關注公司知名度。但是,多數人對自身如何實現職業發展,如何提升自己,并沒有清晰的認識,職業生涯中困惑與迷茫經常出現。

  ——“眼高手低”

  自我期望高,但缺乏頑強拼搏精神。很多80后的孩子從小就會有遠大的人生目標,或者是由自己獨立樹立的,或者是父母的幫助樹立的,然而,真正用頑強拼搏的意志力去實現自己遠大理想的卻并不多。經常出現的狀態是80后群體感到現實與期望的天壤之別。

  ——“似乎合群,但團隊合作不力”

  愿意參與團隊,但自我意識強,團隊合作能力受影響。經常有的狀態是,在團隊中寧愿放棄團隊目標的達成也要堅持個人觀點,若同事代為領導,反抗情緒更強。

  ——“勇于把握晉升機會,職業穩定性弱”

  在公司內有晉升機會時,80后群體會積極主動爭取,對公司外部的提升機會同樣積極爭取,對公司的忠誠度相對較低。

  ——“能創新學習能力好,但缺乏主動性和責任心”

  工作中常有新觀點、新思路,對新的業務內容掌握速度快,常常是帶來新的觀點和前沿思想。但是主動性弱,不吩咐到,就只做交待的任務;責任心也缺乏,表現出我是打工的,拿多少錢干多少活。

  ——“工作節奏快,但壓力承受能力不足”

  80后可以快速高效的完成工作,但是當遇到困難或者領導的指責批評時,較為情緒化,往往能夠承受得了工作量大,但經不起挫折和否定。

  領導在了解了80后的群體特點后,開始逐個了解下屬,發現其實80后不是不能吃苦,關鍵是看你激勵是否到位。對于不同的需求不同想法的員工,給予不同的激勵方式。比如,小劉和小王非常關注個人發展,所以與他們溝通的時候,大多指導他們如何提升自我,并告知他們公司提升和選拔的流程和步驟;而通過了解,小李對薪酬非常敏感,與他溝通時則談及公司薪酬政策。

  二、按需賞罰,根據員工的不同需求,選擇相應的賞罰方法

  員工管理就是探究員工的不同需求,按需給予正向或負向刺激,以期獲得相應行為的過程。了解不同員工的需求是員工管理的第一步,也是最基礎的一步。

  如何管理80后員工?根據80后群體在職場中的需求的不同,我們可以劃分為三種類型:努力溫飽型(種子型)、人際需求型(花朵型)、追求發展型(堅果型)。這三種類型并不互斥,即某些人兼備某兩種類型。

  努力溫飽型(種子型):賺取薪資和獲得物質回報是這型人參與工作的最主要動機,此類型人像一顆種子一樣,可以種植在花園、野地、高山,只要有土地和養份,它可以生長在任何地方,也就是說,只要能夠獲得薪資和物質回報,種子型并不過多挑剔工作環境。

  人際需求型(花朵型):獲得他人的關心、友愛和尊重是參與工作的最主要動機,此類型人像花朵一樣,需要從工作環境中獲得情感上的滿足,嬌嫩的花朵無法容忍緊張的工作氛圍;

  追求發展型(堅果型):獲得個人能力提升、實現理想與抱負是此類型人參與工作的最主要動機,此類型人像堅果一樣,只要能夠收獲果實,會努力克服各種惡劣的外界環境。

  在了解的基礎上,管理者對他們采取結果導向的管理方式,睡覺、打游戲都沒問題,只要把任務完成。80后都比較獨立。即便是有人在辦公室睡覺,其他人也不會覺得有什么不好。給予尊重和成就感,似乎能夠讓80后員工順利完成工作任務,那么,是否有系統的方法能夠使80后員工個人與公司共同跨越式成長呢?

  三、潛能激發,考慮80后群體的整體特點,分析員工所屬類型,促進員工潛能釋放,與企業共贏

  企業中員工潛能激發的方法多種多樣,考慮80后員工群體特點,筆者推薦幾種各類型員工通用的方法:

  1.建立溝通機制:80后員工群體崇尚平等溝通,企業搭建員工與管理者、與企業之間的溝通機制,快速高效的了解員工思想動態,向員工傳達平等溝通的寬松組織氛圍。同時,提供溝通技巧培訓,促進有效溝通。

  2.導師制:新員工入職后與一位老員工結成小組,由老員工幫扶新員工更快勝任工作,融入企業。可以給予新員工業務知識、企業文化、企業內溝通等各方面培訓與幫帶,并由企業定期觀察進展。

  3.行為示范:向員工提供在特定環境下有效的關鍵行為,并提供他們大量生動的示范來表現這些行為,然后給員工機會來練習這些行為,并給予反饋。

  而對于三種類型的80后員工,筆者推薦更有針對性的潛能開發方法:

  第一類:對于花朵型員工,更適合

  1.敏感性訓練,由行為科學專家與10-15名員工共同組成,會議中沒有特定的議題,且參與的專家也不引導,僅激發參與者的思想和感受、自由自在的討論,使參與者對自己的行為認知增強,同時了解他人對自己的看法與態度。使個體更明確地意識到自己的行為以及別人對自己的看法,增強行為敏感笥,更理解小組的活動過程,其理想結果是將個人和組織更為一體化。

  2.團隊建設,有意識地在組織中努力開發有效的工作小組。每個小組由一組員工組成,通過自我管理的形式,負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊建設是這樣一個過程,在該過程中,參與者和推進者都會彼此增進信任,坦誠相對,愿意探索影響工作小組能創造出不同尋常的業績。團隊建設的形式多種多樣,除了工作內容相關的團隊建設外,還可以由企業分配給各個小組相應的資金,用于業余娛樂,增進彼此感情與了解。

  第二類:對于堅果型員工,更適合

  1.輪崗、職責擴大,建立輪崗機制,適當進行職責擴大,以防止員工出現職業倦怠,并創造新的環境以促進其發揮更多主觀能動性。

  2.職業生涯咨詢,企業為員工提供職業生涯規劃方面的咨詢,職業生涯規劃為對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上,對興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡,結合時代特點,根據職業傾向,確定其最佳的職業奮斗目標,并為實現這一目標做出行之有效的安排。

  第三類:對于種子型員工,更適合

  打造企業內公平,公開企業晉升選拔標準,公示流程,打造公開透明的企業環境,并建立科學的薪酬體系,保證員工內部公平感。

  80后員工的管理及潛能開發是一項系統工作,并不能單靠某一項組織層面的管理行為就能夠得到立竿見影的效果。員工個人努力也必不可少,而管理者則是組織與員工連接的橋梁,管理者的管理能力和領導風格對80后員工的潛能開發也起著至關重要的作用,只有管理行為、管理者引導、員工個人努力三者相結合,才能夠使員工與企業共贏發展。

(來源:互聯網)


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